Nelle numerose riflessioni che si fanno oggi su come vadano riorganizzate le global value chains, il tema del rischio reputazionale viene spesso trascurato. Eppure, si stima che in media oltre il 25% del valore di mercato di un’azienda sia direttamente dipendente dalla sua reputazionesecondo i dati del World Economic Forum 2012, e che l’87% dei dirigenti consideri il rischio reputazionale come il più importante tra i rischi strategici secondo il Global Survey on Reputation Risk, Deloitte. 

Tale rischio può condizionare le future scelte in tema di riorganizzazione delle filiere produttive, con particolare riferimento alla selezione dei fornitori di livello successivo al primo. Ma come?

Innanzitutto, appare opportuno riportare i principali vantaggi associati allo sviluppo di network di corto raggio agevolmente controllabili: ottimizzazione dei tempi e delle modalità di consegna, miglior posizionamento agli occhi dei consumatori, attrazione di capitale umano maggiormente qualificato. Da contraltare la fanno, nella maggioranza dei casi, i costi e le difficoltà a trovare sufficiente manodopera. 

È probabile che questo trade-off propenda verso la seconda opzione se non fosse per il rischio reputazionale associato all’incontrollabilità di alcuni attori. Il riferimento è rivolto non tanto ai fornitori di primo livello che, volenti o nolenti, finiscono per sposare i valori dell’appaltatore, quanto agli operatori delle sub-catene, spesso posizionati fuori dai radar dell’azienda centrale. Beninteso, non si tratta di completi sconosciuti: talvolta vengono organizzati dei controlli a campione da parte della casa madre, e accettano di aderire a determinati codici di condotta. Allora, cosa li frena dal ritardare la manutenzione di un impianto elettrico? Dall’assumere un minorenne? Dal chiudere un occhio sulla modulistica, quando esternalizzeranno l’ennesima sub-produzione? 

La committente centrale non può quindi agire da sola e si affida al controllo indiretto: diventa partner dell’International Labour Office, sviluppa relazioni con le ONG, si accorda col governo del Paese dove ha consolidato la sua presenza. 

Ma, la domanda che sorge a un certo punto è: il gioco vale ancora la candela? 

Esser sotto costante minaccia di interruzioni delle forniture (oggi è il Covid, domani un cataclisma, dopodomani un dazio), dover architettare l’impossibile per coordinarsi globalmente just in time, diventare delle società di audit pur di assicurare uniformità procedurale. 

Il risparmio nei costi giustifica tutto ciò?

A scanso di equivoci, qui non si vuole assumere che non vi sia una convenienza o che non ve ne fosse in passato quando determinate scelte vennero adottate. I conti sono stati fatti e son tornati, anche considerando come sono probabilisticamente distribuiti gli scandali: per ogni Nike, Adidas, Mattal, Primark, esistono decine di società che, pur comportandosi allo stesso modo, hanno avuto la fortuna di non finire sotto i riflettori.

Tuttavia, oggi, per quanto si possa ancora considerare l’offshoring come alternativa preferibile alla produzione in Paesi sviluppati, esiste un’opzione che sta veementemente prendendo quota: il nearshoring, ovvero collocare le attività in Paesi vicini a quello d’origine. Paesi dove i bassi costi immobiliari, del lavoro e di approvvigionamento sono garantiti; tra questi, per esempio, Albania, Romania, Polonia sono mete favorite dalle imprese europee. 

Un’opzione che magari non è destinata a scalzare del tutto l’offshoring, ma quantomeno ne ridimensionerà la rilevanza, ed è interessante notare come, a fare da ago della bilancia, saranno le considerazioni in tema di rischio reputazionale. 

Uno spunto di riflessione finale per il lettore: può il nearshoring considerarsi soluzione definitiva?

A cura di Andrea Razeto